Blog

Kiến Thức đối thủ cạnh tranh của kinh đô | The NXT Coin

52
Kiến Thức đối thủ cạnh tranh của kinh đô | The NXT Coin
Kiến Thức đối thủ cạnh tranh của kinh đô | The NXT Coin

TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP HỒ CHÍ MINH

VIỆN ĐÀO TẠO SAU ĐẠI HỌC

Bạn đang xem: đối thủ cạnh tranh của kinh đô

—————a&b—————

Xây dựng chiến lược kinh doanh cho Tập đoàn Kinh Đô

Hà Nội 2018

PHẦN TÓM TẮT

Qua vận dụng lý thuyết Delta, bản đồ chiến lược, 5 thế lực cạnh tranh để đánh giá chiến lược kinh doanh của Kinh Đô, tôi nhận thấy: quản trị chiến lược là trung tâm hoạt động kinh doanh của công ty, nhằm chủ động thích ứng với những biến động mạnh chi phối thị trường trong nước, quốc tế, chủ động thích nghi với các biến đổi, tránh rủi ro, nâng cao hiệu quả năng lực quản trị, lựa chọn chiến lược khác biệt về: Sản phẩm tối ưu- Khách hàng tối ưu-Hệ thống cấu trúc nội bộ tối ưu, thì công ty phải xây dựng chiến lược, và điều chỉnh chiến lược phù hợp với từng giai đoạn phát triển.

Từ phân tích môi trường kinh doanh, tầm nhìn, sứ mệnh, mục tiêu chiến lược, định vị chiến lược lấy khách hàng làm trọng tâm của Kinh Đô, giải pháp phục vụ khách hàng tốt nhất, kết hợp với các giải pháp sản phẩm tối ưu và định vị hệ thống một cách đồng bộ. Và qua phân tích, đánh giá các chiến lược: phát triển sản phẩm, chiến lược khách hàng, chiến lược thâm nhập và phát triển thị trường, chiến lược nâng cao năng lực tài chính, chiến lược định vị hệ thống và chất lượng quản trị của Kinh Đô, gắn với DPM và DM. Tôi đã bổ sung một số nội dung chiến lược đã có, và đưa ra một số giải pháp chính để thực hiện chiến lược gồm:

Tiếp tục xây dựng, phát triển Kinh Đô thành: Tập đoàn thực phẩm hàng đầu Việt Nam, tầm trung của khu vực và hướng tới một Tập đoàn đa ngành: thực phẩm, bán lẻ, địa ốc, tài chính nhằm đảm bảo sự phát triển bền vững đến 2015 và tương lai.

  • Tập trung phát triển ngành thực phẩm làm trọng tâm, tăng cường năng lực tài chính, liên kết bền vững với ngành nông nghiệp trong nước, đổi mới công nghệ sản xuất, công nghệ thông tin, đào tào nguồn nhân lực thích ứng với chiến lược phát triển.
  • Thực hiện các giải pháp chính gồm: Giải pháp khách hàng tối ưu; Giải pháp sản xuất sản phẩm tối ưu; Giải pháp hoàn thiện hệ thống cấu trúc, nâng cao quản trị hệ thống; Giải pháp nâng cao hiệu quả tài chính.

Đồng thời tôi đưa ra một số kiến nghị đối với Kinh Đô để thực hiện thành công chiến lược trở thành: Tập đoàn thực phẩm hàng đầu Việt Nam, tầm trung của khu vực và hướng tới một Tập đoàn đa ngành phát triển bền vững đến 2015 và tương lai; Một số kiến nghị đối với Nhà nước và Ngành thực phẩm để hỗ trợ ngành thực phẩm bánh kẹo phát triển trong thời gian đến.

CHƯƠNG1: MỤC ĐÍCH NGHIÊN CỨU

  • Mục đích đối tượng nghiên cứu:

Trong nền kinh tế thị trường toàn cầu hóa, sự phát triển khoa học kỹ thuật nhanh chóng, làm năng suất, chất lượng và sức sản xuất tăng mạnh…, cạnh tranh ngày càng gay gắt.

Vì vậy, doanh nghiệp phải tìm ra chiến lược riêng để đối phó với cạnh tranh, và việc đòi hỏi phải làm sáng tỏ nhận thức giữa các lý thuyết về quản trị chiến lược như: mô hình Delta (DPM), bản đồ chiến lược (DM), năm thế lực cạnh tranh với thực tế, luôn là vấn đề cần phải nghiên cứu.

Việt Nam đã tích cực hội nhập với thị trường quốc tế. Việc hội nhập mở ra nhiều cơ hội kinh doanh, xóa bỏ nhiều rào cản cho các doanh nghệp phát triển. Do vậy, Kinh Đô cũng có thuận lợi và khó khăn trong quá trình phát triển, nếu chỉ dựa vào năng lực hiện tại, thị trường và kinh nghiệm đã có mà không có hoạch định chiến lược kinh doanh rõ ràng, thì Kinh Đô cũng khó phát triển bền vững trong tương lai.

Để vận dụng các kiến thức đã học vào việc đánh giá thực trạng chiến lược của Kinh Đô, làm cơ sở để hoàn thiện chiến lược kinh doanh của Kinh Đô đến 2015, tôi chọn đề tài: “Chiến lược phát triển kinh doanh CTCP Kinh Đô đến năm 2015” để làm đồ án tốt nghiệp.

1.2 Mục tiêu và phạm vi nghiên cứu:

Để nghiên cứu đề tài, tôi đã sử dụng các lý thuyết:

+ Lý thuyết DPM: 3 lựa chọn chiến lược về Sản phẩm tối ưu-Khách hàng tối ưu-Hệ

thống cấu trúc nội bộ tối ưu.

+ Lý thuyết DM: phân tích các yếu tố môi trường bên trong và bên ngoài, cơ hội và thách thức, ảnh hưởng đến hoạt động của công ty qua từng thời kỳ, mô tả qua các ma trận; Từ đó tìm ra được những sản phẩm dịch vụ, khách hàng và hệ thống tối ưu trong từng thời gian nhất định.

+ Lý thuyết 5 thế lực cạnh tranh và chuỗi giá trị: Phân tích tài chính và hiệu quả của chiến lược, các thế lực cạnh tranh của nhà cung cấp, khách hàng, đối thủ tiềm ẩn, các sản phẩm thay thế, cạnh tranh từ nội bộ ngành với doanh nghiệp.

Trong điều kiện thị trường thay đổi rất nhanh, chiến lược của Kinh Đô chắc chắn còn mặt hạn chế cần nghiên cứu, có thể là: Chiến lược kinh doanh ít nhiều chậm nhịp, chưa phù

hợp với môi trường hiện tại; Tổ chức thực hiện chiến lược còn bất cập và có những yếu tố, rào cản mới… làm hoạt động kinh doanh ít hiệu quả hơn.

Phạm vi nghiên cứu: Kết quả kinh doanh của Kinh Đô 2006-2010 và chiến lược đến 2015.

1.3 Kết quả dự kiến:

  • Giúp tôi hiểu rõ hơn về các lý thuyết chiến lược: DPM, DM, 5 thế lực cạnh
  • Phân tích, đánh giá thực trạng hoạt động của Kinh Đô – Chính đó là cội nguồn cần thiết để phát triển.
  • Đề xuất hoàn chỉnh chiến lược và giải pháp chính để thực hiện chiến lược phát triển Kinh Đô đến

1.4 Bố cục của đồ án:

Ngoài mục lục, lời cám ơn, tóm tắt, tài liệu tham khảo, đồ án gồm 7 chương: Chương1: Mục đích nghiên cứu.

Chương2: Tổng quan lý thuyết. Chương3: Phương pháp nghiên cứu.

Chương4: Phân tích chiến lược kinh doanh của Kinh Đô đến 2010.

Chương5: Đánh giá các chiến lược kinh doanh của Kinh Đô đến 2010. Chương6: Đề xuất hoàn thiện chiến lược của Kinh Đô đến 2015.

Chương7: Kết luận.

CHƯƠNG2: TỔNG QUAN LÝ THUYẾT

  • Về chiến lược:

►Khái niệm chiến lược:

  • Theo A.Chandler(1962): “Chiến lược kinh doanh bao gồm việc ấn định các mục tiêu cơ bản dài hạn của doanh nghiệp, đồng thời chọn cách thức hoặc quá trình hành động và phân bổ nguồn tài nguyên để thực hiện mục tiêu đó”.
  • Theo Quinn(1980): “Chiến lược là mô thức hay kế hoạch tích hợp các mục tiêu chính yếu, các chính sách, và chuỗi hành động vào một tổng thể được cố kết một cách chặt chẽ”
  • Theo M.Porter(1996): Chiến lược là sự sáng tạo ra vị thế có giá trị và độc đáo, bao gồm các hoạt động khác biệt; Là sự chọn lựa, đánh đổi trong cạnh tranh; Là việc tạo ra sự phù hợp giữa tất cả các hoạt động của doanh nghiệp.

Bản chất của chiến lược kinh doanh vẫn là phác thảo hình ảnh tương lai của doanh nghiệp. Một chiến lược hiệu quả kèm theo việc thực hiện xuất sắc là sự đảm bảo tốt nhất cho thành công của tổ chức, giúp các nhà quản lý và nhân viên mọi cấp xác định mục tiêu, nhận biết phương hướng hành động.

► Khái niệm quản trị chiến lược:

Quản trị chiến lược là quá trình xác định các mục tiêu chiến lược của tổ chức, xây dựng các chính sách và kế hoạch để đạt được các mục tiêu và phân bổ các nguồn lực của tổ chức cho việc thực hiện các chính sách, kế hoạch này.

► Vai trò của chiến lược:

Chiến lược có vai trò quyết định sự tồn tại và phát triển của doanh nghiệp, thông qua quản trị chiến lược giúp doanh nghiệp, xác định được các yếu tố môi trường quyết định đến việc liên kết khả năng bên trong, với các cơ hội và đe dọa của môi trường bên ngoài, từ đó xây dựng những mục tiêu của doanh nghiệp, ra quyết định, thực thi quyết định và kiểm soát nhằm đạt được mục tiêu kinh doanh trong môi trường cạnh tranh.

2.2 Lý thuyết quản trị chiến lược:

► Lý thuyết DPM: Lý thuyết này đã đưa ra 3 lựa chọn chiến lược khác biệt gồm:

  • Sản phẩm tối ưu: Nghiên cứu phát triển những sản phẩm khác biệt, áp dụng khoa học công nghệ, cải thiện chi phí, thay đổi thiết kế, cải tiến công dụng, chức năng, chất

lượng… của sản phẩm có tính vượt trội hơn sản phẩm cũ và đối thủ cạnh tranh, tạo ra sản phẩm tốt nhất, chi phí thấp, có sự khác biệt, tạo vị thế cạnh tranh độc đáo.

  • Khách hàng tối ưu: Tập trung cải thiện các lợi ích tốt nhất, thuận lợi nhất, đơn giản hóa cuộc sống, công việc cho khách hàng, cải thiện liên kết ngang với khách hàng, sản xuất sản phẩm theo nhóm khách hàng, khai thác phát triển cốt lõi liên kết với chuỗi giá trị khách hàng, cải tiến các chức năng chăm sóc khách hàng.

Tăng cường “khóa khách hàng” thông qua cá nhân hóa và học hỏi, lắng nghe và rút kinh nghiệm từ ý kiến khách hàng để chế tạo theo nhu cầu khách hàng, cải tiến dịch vụ khách hàng.

* Hệ thống cấu trúc nội bộ tối ưu:

Hiệu quả hoạt động hệ thống tốt nhất, cải thiện thực thi hệ thống… và xác định những yếu tố dẫn đầu trong hệ thống, hoàn chỉnh hệ thống mục tiêu. Cải thiện hệ thống, nhấn mạnh đặc trưng ủng hộ cho việc “khóa”, tăng cường các nhân tố, thiết kế những chuẩn mực trong kiến trúc mở, loại trừ đối thủ ngoài hệ thống.

Vận dụng DPM sẽ giúp Kinh Đô nâng cao giá trị công ty, thiết kế sản phẩm vượt trội, loại trừ đối thủ cạnh tranh khỏi hệ thống và cố định khách hàng vào hệ thống nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh.

(Xem PL2.1-Tr36)

► Lý thuyết DM:

DM mô tả cách một tổ chức tạo ra các giá trị kết nối mục tiêu chiến lược với nhau trong mối quan hệ nhân-quả rõ ràng. Các mục tiêu gồm: Mục tiêu tài chính-Khách hàng-Tồn tại-Khả năng học hỏi và phát triển.

Việc sử dụng DM xem xét các yếu tố: sự hình thành giá trị cổ đông, quản lý quan hệ khách hàng, điều hành, quản lý chất lượng dịch vụ, cơ cấu tổ chức… trên một bản đồ, và hướng đến 4 mục tiêu chính:

+ Hướng tài chính: Tăng doanh thu từ phát triển các nguồn thu và lợi nhuận từ thị trường mới, sản phẩm mới.

+ Hướng khách hàng: Xác định một chiến lược đặc trưng để cạnh tranh tìm khách hàng mới hoặc tăng cường mối quan hệ với khách hàng cũ-tạo ra sự khác biệt trên thị trường.

+ Hướng nội bộ doanh nghiệp: Quản lý điều hành là quan trọng, cấu trúc nội bộ nhấn mạnh về chi phí, chất lượng, dịch vụ, quan hệ với nhà cung ứng và phân phối hiệu quả.

Tham khảo: Kiến Thức [SCAM] HashOcean – Website đào Bitcoin ngừng hoạt động

+ Hướng học hỏi phát triển: Nhấn mạnh tính quan trọng của các tài sản vô hình cần thiết cho hoạt động của doanh nghiệp và quan hệ khách hàng tốt nhất gồm: Năng lực chiến lược-Kỹ thuật chiến lược-Thời điểm hành động.

Vận dụng lý thuyết DM sẽ giúp Kinh Đô kết nối các yếu tố như sự hình thành giá trị cổ đông, quản lý quan hệ khách hàng, phân bổ sản phẩm, thị trường, khách hàng…, và sức mạh của cạnh tranh, giúp thực thi chiến lược dễ dàng hơn. (Xem PL2.2-Tr37)

► Lý thuyết 5 thế lực cạnh tranh và chuỗi giá trị:

Các áp lực cạnh tranh trong mọi ngành sản xuất kinh doanh gồm:

+ Áp lực cạnh tranh của nhà cung cấp: Sẽ quyết định đến áp lực cạnh tranh, quyền lực đàm phán của họ đối với ngành, doanh nghiệp.

+ Áp lực cạnh tranh từ khách hàng: Có thể ảnh hưởng trực tiếp tới toàn bộ hoạt động sản xuất kinh doanh của ngành, doanh nghiệp về giá cả, chất lượng sản phẩm, dịch vụ.

+ Áp lực cạnh tranh từ đối thủ tiềm ẩn: Là các doanh nghiệp chưa có mặt trong ngành, nhưng có thể ảnh hưởng tới ngành trong tương lai, nó phụ thuộc vào các yếu tố: Sức hấp dẫn của ngành, những rào cản gia nhập ngành.

+ Áp lực cạnh tranh từ sản phẩm thay thế: Là sản phẩm, dịch vụ có thể thỏa mãn nhu cầu tương đương với các sản phẩm dịch vụ trong ngành, về giá, chất lượng, công nghệ.

+ Áp lực cạnh tranh nội bộ ngành: Sẽ tạo ra sức ép trở lại lên ngành, bao gồm: tình trạng ngành, cấu trúc của ngành, các rào cản rút lui của ngành…

(Xem PL2.3-Tr38)

– Khi phân tích chi phí chiến lược phải nói đến chuỗi giá trị: là một tập hợp gồm các phần tử liên kết chặt chẽ với nhau, từ các hoạt động, chức năng và quá trình kinh doanh mà thực hiện trong tiến trình thiết kế, sản xuất, tiếp thị, giao chuyển và từ đó, tạo ra giá trị cho khách hàng và lợi nhuận hợp lý. (Xem PL2.4-Tr39)

Điều cốt yếu để phát triển và tồn tại là dùng kiến thức về năm tác động này, để giúp Kinh Đô bổ sung và hoàn chỉnh chiến lược đến 2015, “giành được một vị thế ít bị tấn công bởi các đối thủ đối đầu, dù đó là đối thủ mới hay đã định hình, và ít bị ảnh hưởng tiêu cực từ định hướng của khách hàng, nhà cung ứng và các sản phẩm thay thế”.

KẾT LUẬN CHƯƠNG2

Trong quá trình làm đồ án: DPM, DM, 5 thế lực cạnh tranh và chuỗi giá trị là khung lý thuyết đối chiếu, kiểm tra, đánh giá các chiến lược của doanh nghiệp. Để thực hiện được những vấn đề cốt lõi của DPM và DM, đánh giá các yếu tố bên trong, bên ngoài, đồng thời nhận biết được cơ hội, thách thức từng thời kỳ.

Từ đó, quyết định lựa chọn áp dụng chiến lược về cơ bản quan trọng như: Khách hàng tối ưu, sản phẩm tối ưu, định vị hệ thống, đối thủ cạnh tranh, chi phí thấp nhất, nâng cao năng lực cạnh tranh, năng lực tài chính…, phù hợp với doanh nghiệp trong từng thời kỳ nhất định.

Bất kỳ chiến lược nào cũng phải tính đến hiệu quả của chiến lược. Vì vậy, phải sử dụng đến chuỗi giá trị để xác định kết quả tối ưu, mang tính nhân quả nhằm tìm kiếm chiến lược có chi phí tối ưu để có lợi nhuận tối ưu nhất, chiến thắng trong cạnh tranh phát triển.

CHƯƠNG3: PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU

3.1. Phương pháp nghiên cứu:

► Phương pháp chuyên gia: Tham khảo ý kiến đánh giá, phân tích, các bài viết của các chuyên gia để nhận định những yếu tố và mức độ tác động của các yếu tố đó với Kinh Đô.

► Phương pháp điều tra, phỏng vấn trực tiếp: Điều tra, phỏng vấn trực tiếp đại lý kinh doanh, khách hàng, nhà quản lý… để thu thập số liệu, để có cơ sở đánh giá kết quả nghiên cứu cho chương 4,5&6. (Xem PL3.1-Tr40,41,42).

► Phương pháp tiến hành chọn mẫu điều tra:

Vì có nhiều đối thủ cạnh tranh nên thu thập số liệu/thông tin đầy đủ là điều không thể thực hiện được. Sử dụng phương pháp chọn mẫu để lựa chọn đối thủ cạnh tranh của Kinh Đô là: Orion, BBC, HHC, Hữu Nghị để nghiên cứu tại chương 4&5.

► Phương pháp biện chứng, quan hệ nhân-quả:

Sử dụng phương pháp phân tích số liệu quan hệ nhân-quả để đánh giá kết quả của việc bổ sung các chiến lược mới mang lại hiệu quả về nhiều mặt, và một số chiến lược kinh doanh mới của Kinh Đô theo mô hình nguyên nhân- kết quả.

Phương pháp tổng hợp, phân tích, thống kê, so sánh, dự báo cũng được kết hợp nhằm làm sáng tỏ và biện chứng cho các nhận định, đánh giá.

Phương pháp thu thập số liệu sơ cấp và thứ cấp: Thu thập số liệu sơ cấp, sử dụng lại các tài liệu thứ cấp có sẵn: số liệu kinh doanh 2008, 2009, 2010, số liệu khác từ các nguồn của Kinh Đô, để phục vụ cho các kết quả nghiên cứu chương 4&6.

Phương pháp đánh giá điểm mạnh, điểm yếu qua ma trận SWOT chương 4&5.

3.2 Sử dụng các thang đo lường để thu thập số liệu:

Sử dụng các thang đo lường để thu thập số liệu định tính, đó là việc sử dụng thang điểm từ 1-4 để đánh giá sự quan trọng để xây dựng ma trận EFE và EIF chương 4. Dùng thang điểm Likert để đo lường về mức độ: 1-Hoàn toàn đồng ý, 2-Đồng ý, 3-

Bình thường, 4-Phản đối, 5-Hoàn toàn phản đối, để sử dụng trong phiếu điều tra.

3.3 Cách trình bày số liệu:

Trong đồ án sử dụng các bảng biểu, đồ thị, biểu đồ, giản đồ đường, biểu đồ hình tròn và đường cong để trình bày các số liệu đánh giá, phân tích các nội dung của đồ án.

Trong quá trình nghiên cứu cũng gặp một số khó khăn: Việc thu thập thông tin qua việc đánh dấu bảng điều tra, có sai sót chưa chính xác do thời gian và do yếu tố tâm lý, do vậy các kết quả nghiên cứu, kết luận có thể chưa chính xác. Số liệu thứ cấp thu thập chưa được nhiều.

KẾT LUẬN CHƯƠNG3

Có nhiều phương pháp để nghiên cứu khoa học, thu thập số liệu phục vụ cho việc nghiên cứu khoa học, tuy nhiên do giới hạn của đề tài và điều kiện nghiên cứu, trong đồ án này tôi đã sử dụng một số phương pháp nghiên cứu: Phương pháp chuyên gia; Phỏng vấn trực tiếp; Phân tích logic; Điều tra chọn mẫu; Ma trận và sử dụng cả tài liệu sơ cấp, thứ cấp để phục vụ cho mục đích nghiên cứu đồ án tốt nghiệp.

CHƯƠNG4:

PHÂN TÍCH CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CỦA KINH ĐÔ ĐẾN 2010

  • Giới thiệu về Kinh Đô:

Tiền thân là Công ty TNHH Xây dựng và chế biến thực phẩm Kinh Đô, thành lập theo QĐ216GP-UB ngày 27/02/1993 của UBND TP.HCM và Giấy Kinh doanh số 048307 do Trọng tài Kinh tế TP.HCM cấp ngày 02/03/1993.

Khi thành lập, Công ty là một xưởng sản xuất nhỏ với 70 công nhân và số vốn 1,4 tỉ đồng, khởi đầu với sự thành công của sản phẩm Snack.

Từ năm 1996 trở lại đây, Công ty liên tục nhập các dây chuyền sản xuất mới hiện đại, để sản xuất nhiều ngành sản phẩm mới như: Cookies, bánh mì, bánh bông lan, Chocolate, kẹo, bánh AFC đã tạo nên tên tuổi của Kinh Đô.

Hiện tại, Kinh Đô đẩy mạnh mở rộng cả chiều rộng và chiều sâu ngành thực phẩm thông qua chiến lược mua bán và sáp nhập các công ty trong ngành, hướng tới trở thành Tập đoàn thực phẩm hàng đầu Việt Nam. Năm 2010 đã sáp nhập Kinh Đô Miền Bắc và Công ty Ki Do vào CTCP Kinh Đô. (Xem PL4.1-Tr43,44)

► Logo công ty:

Tầm nhìn của Công ty: Hương vị cho cuộc sống.

► Sứ mệnh của Công ty:

+ Với người tiêu dùng: tạo ra những sản phẩm phù hợp, tiện dụng bao gồm các loại thực phẩm thông dụng, thiết yếu, các sản phẩm bổ sung và đồ uống.

+ Với cổ đông: mang lại mức lợi nhuận tối đa trong dài hạn và thực hiện tốt việc quản lý rủi ro với những khoản đầu tư.

+ Với đối tác: tạo ra những giá trị bền vững cho tất cả các thành viên trong chuỗi cung ứng, đảm bảo lợi nhuận hợp lý, thỏa mãn được mong ước của khách hàng.

+ Với nhân viên: tạo mọi điều kiện để thỏa mãn các nhu cầu, kỳ vọng trong công việc của nhân viên.

+ Với cộng đồng: tham gia và đóng góp cho các chương trình hướng đến cộng đồng và xã hội.

► Mục tiêu chiến lược Công ty:

+ Định hướng chiến lược phát triển của Kinh Đô trở thành: Tập đoàn thực phẩm hàng đầu Việt Nam, tầm trung của khu vực và hướng tới một Tập đoàn đa ngành: thực phẩm, bán lẻ, địa ốc, tài chính nhằm đảm bảo sự phát triển bền vững đến 2015 và tương lai.

+ Định vị chiến lược của Công ty trong sơ đồ DPM với trọng tâm là khách hàng, đồng thời vẫn quan tâm đến giải pháp sản phẩm tối ưu và định vị hệ thống một cách đồng bộ.

► Các nhóm sản phẩm chính của Công ty:

Gồm: Bánh cookies, bánh crackers, bánh snack, bánh trung thu, bánh mì công nghiệp, kẹo cứng mềm và chocolate và bánh tươi. (Xem PL4.2-Tr45,46)

Xem thêm: Kiến Thức hiệu ứng cánh bướm là gì | The NXT Coin

Sơ đồ tổ chức của hệ thống Kinh Do Group: (Xem PL4.3-Tr47)

► Một số chỉ tiêu chính năm 2008, 2009 và 2010:

Năm 2010 ước doanh thu đạt 1.751tỷ đồng tăng 14,5%, lợi nhuận đạt 600tỷ đồng tăng 18% so với 2009.

Chỉ tiêu phản ánh khả năng thanh toán ngắn hạn >1 ở mức chấp nhận được. Vòng quay các khoản phải thu giảm dần chứng tỏ chính sách tín dụng thương mại được mở rộng.

Năm 2009, ROA và ROE tăng so 2008 và dự kiến 2010 cũng tăng so 2009, hệ số Nợ/Tổng tài sản cho thấy Kinh Đô tự chủ về tài chính tốt, hệ số nợ/vốn chủ sở hữu <1 cho thấy tình trạng vốn an toàn. (Xem PL4.4 Tr48)

4.2 Phân tích môi trường kinh doanh:

4.2.1 Môi trường vĩ mô:

Trong thời gian dài từ 2000 đến nay, nền kinh tế Việt Nam tăng trưởng nhanh, thu nhập bình quân đầu người gia tăng, kinh tế Việt Nam đã hội nhập sâu vào nền kinh tế thế giới, và tình hình kinh tế-chính trị Việt Nam luôn ổn định, hành lang pháp lý được cải thiện, tạo điều kiện thuận lợi cho các doanh nghiệp phát triển, trong đó có cả Kinh Đô.

4.2.2 Môi trường vi mô:

Các yếu tố cơ bản của ngành và năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp trong môi trường ngành rất quan trọng, để doanh nghiệp xem xét các đối thủ cạnh tranh và hoạch định chiến lược phát triển kinh doanh một cách hợp lý.

Việc phân tích cơ cấu năm tác động của M.Porter để Kinh Đô đánh giá về cạnh tranh, và các yếu tố kinh tế cơ bản trong ngành bánh kẹo, và thấy được các tác động của đối thủ cạnh tranh,

nhà cung cấp, khách hàng, các sản phẩm thay thế, để xây dựng chiến lược kinh doanh hợp lý để

chiến thắng trong cạnh tranh phát triển.

Hình4.1: 5 thế lực cạnh tranh

Áp lực gia nhập

Nhà đầu tư mới

Áp lực cạnh tranh

Đối thủ cạnh tranh ngành

CTCP

Kinh Đô

Khách hàng

Áp lực mặt cả

Áp lực cung cấp

Nhà cung cấp

Sản phẩm thay

Áp lực thay thế

Đối thủ cạnh tranh:

– Vị thế công ty trong ngành: Doanh thu của Kinh Đô 2009 đạt hơn 1.500tỷ đồng, là công ty bánh kẹo lớn nhất nước hiện nay.

Kinh Đô hiện chiếm gần 28% thị trường, trong khi các đối thủ cạnh tranh chính chỉ chiếm chưa đến 50% thị phần của KDC (Orion Việt Nam: 11,6%, BBC: 7,4%, HHC: 5,4%, Hữu Nghị 9,1%). Với thị phần hiện có, Kinh Đô mang tính dẫn dắt thị trường khá lớn và tăng trưởng bền vững nhờ đa dạng sản phẩm. (Xem PL4.6-Tr50,51)

Khách hàng:

Việc tìm kiếm và thu hút khách hàng luôn là mục tiêu quan trọng nhất của Kinh Đô, là cơ sở để phát triển sản phẩm mới, mở rộng quy mô sản xuất, phân phối hàng hóa…

Hiện nay, do tốc độ thay đổi công nghệ và thông tin nhanh chóng, nên khách hàng có thể chuyển đổi nhà cung cấp dễ dàng do nắm được thông tin nhanh. Vì vậy, việc ảnh hưởng bởi quy mô nhu cầu sản phẩm hiện tại, và tiềm năng, thị hiếu, khả năng thanh toán của khách hàng trong việc định hướng tiêu thụ sản phẩm, đặt ra việc quan tâm đến khách hàng ngày càng quan trọng hơn với Kinh Đô, dù đang có hệ thống phân phối mạnh nhất trong ngành thực phẩm. (Xem PL4.7&4.8-Tr52)

Nhà cung cấp:

ĐỂ BIẾT THÊM THÔNG TIN TOÀN BỘ BÀI VIẾT XIN QUÝ KHÁC LIÊN HỆ

Web: thenxtcoin.com

Mail: Thacsi999@gmail.com

Hotline, ZALO: 0926.708.666

Danh mục: Blog
Nguồn: https://thenxtcoin.com

0 ( 0 votes )

The NXT Coin

https://thenxtcoin.com
Blog Tin tức coin ,trang tin tức bitcoin mới ,tin tức cập nhật nhanh nhất và chính xác nhất về tiền điện tử, Bitcoin ...

Readers' opinions (0)

Leave a Reply

Your email address will not be published. Required fields are marked *

BÀi Viết liên quan

Load more